Niveles de madurez BPM

El nivel de madurez ofrece una forma de pronosticar el desempeño futuro de una organización.

Los niveles de madurez de BPM son:

1. Inicial: No existen objetivos específicos definidos, el éxito depende del nivel de competencia de los empleados en la organización, generalmente el equipo de trabajo es poco disciplinado (trabajan únicamente bajo presión), son inconsistentes e ineficientes.

2. Gestionado (Gestión de las unidades de trabajo). Su objetivo es crear una base de gestión dentro de cada unidad de obra o proyecto, con el fin de crear unidades de trabajo disciplinadas, comprometidas con la organización, proactivas y responsables.

3. Estandarizado (Gestión de procesos). Su objetivo es establecer y utilizar una infraestructura común de procesos organizacionales asociados a los procesos, con el fin de garantizar coherencia en las actividades que se llevan a cabo.

4. Predecible (Gestión de la capacidad). Su objetivo es gestionar y explotar la capacidad de los procesos organizacionales y los activos asociados a los procesos con el fin de obtener resultados previsibles con variación controlada.

5. Optimizando (Gestión del cambio). Su objetivo es mejorar continuamente los procesos de la organización previniendo problemas y defectos,  planeando mejoras innovadoras con el fin de alcanzar las metas del negocio.

Referencias

[1] http://www.dfw-asee.org/archive/0501meet.pdf

[2] http://www.ariscommunity.com/users/frlu/2009-03-09-enterprise-bpm-framework-maturity-level-roi

[3] http://www.primepmg.com/bpmm.html

Conocimiento y formación, claves para la decisión e implantación del BPM

“La falta de conocimientos sólidos y habilidades en BPM logran una lenta implantación, frustración, pérdida de dinero y oportunidades, e incluso puede alcanzar a un fracaso total del proyecto”

Para lograr entender la magnitud y la importancia del conocimiento y la especialización necesaria en cualquier organización que quiera implantar la Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM), primero hay que tener claro lo siguiente:

  •  BPM no es solo tecnología informática. Es una disciplina de gestión empresarial impulsada y hecha realidad hoy en día por un conjunto de tecnologías (software) totalmente maduras y que aportan excelentes resultados.
  • BPM es un entorno de mejora continua totalmente articulado y automatizado con el fin de mantener la eficiencia operacional y competitividad de la organización.
  • BPM es alinear los procesos y recursos empresariales a los objetivos y metas del negocio con el fin de asegurar el cumplimiento de los mismos.

Si bien actualmente las organizaciones realizan desde los inicios, proyectos de automatización BPM logrando rápidamente eficiencia operacional y disminución de costes, la implantación total del BPM debe de estar enfocada a largo plazo en la evolución de la madurez BPM de nuestras organizaciones, desde la “automatización” a la “gestión de procesos”, hasta alcanzar una total “gestión por procesos”.

El siguiente gráfico muestra los 5 niveles de madurez que poco a poco las organizaciones deben ir escalando si quieren alcanzar a un estado ágil y competitivo, de excelencia.

[1] Club BPM colombia, Articulos relacionados
[Disponible] http://www.club-bpm.com/Noticias/art00147.pdf
[2] IBM Implantando BPM
[Disponible] http://www-01.ibm.com/software/co/websphere/info/bpm/
[3] Club BPM colombia, Articulos relacionados
[Disponible] http://www.club-bpm.com/Noticias/art00151.htm

El éxito de la simplicidad en BPM

La implementación de una metodología de mejora continua como BPM, implica el riesgo de obtener resultados desalineados (diferentes a lo que se proponen), desenfocados, complejos y llenos de elementos innecesarios. Coloquialmente podríamos decir en estos casos que: “La cura es peor que la solución”

Las prácticas BPM tienden a expandirse. Primero, se comienza con una pequeña solución que mejora los procesos más importantes (Core Processes) que va creciendo para resolver más problemas, abarcar más áreas y entrar más en detalle en los procesos de la organización, vale resaltar, siempre apoyado en la tecnología que hace más ágil las cosas.

Es importante cuidar de estos tres aspectos para mantener BPM simple:

Alcance

Comience con un alcance (conjunto de actividades que se planean realizar) pequeño. Identifique y remueva cualquier actividad adicional que no agregue valor al proceso que está revisando. Si la organización se siente bien, se pueden realizar más mejoras.

Cambio

La gente odia el cambio. No realize cambios trascendentales en la implementación inicial. Ejecute el proceso como es con unos pequeños cambios que no causen mucho impacto y que generen un beneficio. Los usuarios deben aprender a manejar nuevas aplicaciones de software, si el proceso es básicamente el mismo, el cambio será más aceptable.

Cliente

Hágalo simple también para su cliente. Genere procesos donde las relaciones sean Ganar/Ganar. Al igual que reducir costos y ser más eficiente podrá obtener mejores beneficios de ellos.

Referencias

[1] Anne Stuart. BPM Quarterly e-zine. No.2 Vol. Mayo 2, 2010. [Disponible]: http://docs.media.bitpipe.com/io_25x/io_25481/item_401189/sSOA_BPMezine_v2.pdf

[2] Scott Cleveland. BPM from a Business Point of View. Artículo ebiz – Julio 27, 2011. [Disponible]: http://www.ebizq.net/blogs/bpm_business/

Prácticas recomendadas BPM

Centrarse en los procesos.

Aunque en las empresas se desea darle una solución rápida a los procesos en el menor tiempo posible, se debe escoger con detenimiento a que proyectos puede usted darles prioridad, se aconseja empezar por los que proporcionen mayor rentabilidad al negocio y que su tiempo de finalización sea corto.

Medir antes de cambiar.

No intente cambiar procesos que a lo mejor están funcionando de la mejor forma posible, sólo porque a usted le parece que generan inconvenientes. Haga un estudio de cómo se desempeña actualmente y si en realidad requiere o no mejoras. Céntrese en los puedan estar generando cuellos de botella.

Piense en el Cliente.

Determine una visión del negocio como si usted fuera el cliente, a un cliente no le importa el como se hacen las cosas, lo que realmente le importa es la calidad del servicio, que esté recibiendo lo que realmente pidió, a un buen precio y en el momento que lo necesita.

Busque ejecutivos que aporten mayor valor.

Seleccione a los ejecutivos con mas experiencia, que sean capaces de afrontar problemas grandes y reclútelos como patrocinadores o evangelistas. Despierte en ellos el entusiasmo, hágales ver lo que el BPM puede hacer por ellos, con esto aportarán mayor no sólo a los procesos sino a los equipos de trabajo.

Referencias:
[1] Introducción a BPM para Dummies. edición especial de Software AG
[Disponible] http://www.softwareag.com/latam/Images/BPM_For_Dummies_SAG_tcm100-38185.pdf
[2] Cómo evitar el desastre en su primer proyecto de BPM “Business Process Management”
[Disponible] http://elbpm.wordpress.com/2012/02/06/como-evitar-el-desastre-en-su-primer-proyecto-de-bpm-business-process-management/

Los beneficios de BPM

Las compañías alrededor del mundo están implementando  BPM, ya que como sabemos bien  trae consigo una serie de beneficios importantes, beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la empresa, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa.

Otros Beneficios que nos brinda BPM son:

  • Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.
  • Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.
  • Visibilidad de los procesos de las empresas.
  • Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.
  • Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
  • Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos.
  • Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

Podemos finalizar diciendo sencillamente que los beneficios que se obtienen de BPM son claramente una alternativa para la búsqueda de grandes ventajas competitivas, para enfrentar contextos de competencia en mercados nacionales como internacionales.

Referencias

[1] KHAN Rashid, Evaluating BPM Software, Business Integration Journal, 2003

[2] A.W. Scheer, Professor Scheer’s Advanced BPM Assessment, IDS Scheer AG, 2007

[Disponible] http://www.oracle.com/us/corporate/profit/features/5ideas-bpm-427776.html

Ciclo de Vida BPM

Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en etapas, cada una con un enfoque específico. La primera es una etapa previa: Visión, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseño, Modelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización.

Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cíclico, lo que implica que al final de la última etápa (Optimización) se retoma la primera (Visión), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento nuevo (experiencias e información bien relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen valor).

Ciclo de Vida BPM

Ciclo de Vida BPM

Visión

Se diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades, acciones, pequeños procesos y operaciones) de modo que estén alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de procesos.

Diseño

Se identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se diseñan nuevos que sean teóricamente efectivos. Se representan flujos de proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de Nivel de Servicio, Procedimientos de Operación Estandar y mecanismos de entrega de tareas.

Modelamiento

Modelamiento toma el diseño teórico e introduce combinaciones de variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de rendimiento). También incluye análisis “Qué pasa si…” (ej. ¿Que pasa si se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?)

Ejecución

Personas y herramientas de software comienzan a automatizar y cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las compras en infraestructura tecnológica necesarios, se entrena al personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseño ya planteado, se producen resultados tangibles.

Monitoreo

Se hace seguimiento de los procesos individualmente, se evalua su rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores. Los atractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y corregir a los que realizan las tareas.

Optimización

Se toma información de la etapa de modelamiento y datos de desempeño de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve limitada por uno o más recursos) y las oportunidades de ahorro potenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al diseño. Si la optimización no es buena, se realiza una re-ingeniería del proceso (re-estructurar los procesos de una manera más drástica).

Referencias

[1] Redhat People. BPM Lifecycle. [Disponible] http://people.redhat.com/kverlaen/BPM/

[2] S-Cube. Modelo de Conocimiento – Optimización de Procesos. [Disponible] http://www.s-cube-network.eu/km/terms/b/business-process-optimization