BPM y Despliegues de Sistemas de TI

Al seleccionar e implementar cualquier sistema de TI de nueva generación, esperamos una recompensa sustancial en garantía de la inversión. El mejorar la utilización de los recursos o activos mientras se incrementa la satisfacción del cliente y la calidad de los productos y servicios a un menor costo con BPM, es suficiente incentivo para considerar mejorar los sistemas de TI. Los nuevos sistemas que se implementen no son diferentes de los actuales, pero prometen mayor visibilidad, control y sincronización en los procesos.

Para implementar un sistema de próxima generación de TI, un importante obstáculo consiste asegurar que este se integra bien organizacionalmente y en términos de infrastructura. Así mismo es importante que los usuarios del sistema y el sistema se acomoden a las actividades díarias y genere valor necesario para incrementar la productividad y mantener la continuidad del negocio.

De acuerdo a una muestra de 120 compañias austriacas, se ha demostrado que la práctica de BPM ha logrado notablemente resultados significativos al adoptar sistemas de TI de próxima generación. El uso de una visión centrada-en-procesos, combinado con el uso de BPM, puede conducir a una alta probabilidad de éxito al integrar sistemas empresariales dispares y de diferentes generaciones.

En el camino a obtener buenos resultados es importante tener en cuenta:

  • Dejar atrás las unidades operacionales individuales: es crucial tener un comité de gobernanza que brinde una gestión y visión general, cerca de las necesidades locales, pero que reduzcan la probabilidad de tomar decisiones individuales o políticas dentro del área acerca de que procesos mejorar, en que orden y cómo integrar los sistemas de modo que estén desarticuladas con el proceso general de mejora.
  • Ganar patrocinio ejecutivo: para llevar a cabo cualquier gestión, es importante tener el soporte de la alta gerencia. Si al principio no existe soporte, no hay que abandonar. Sólo es cuestión de reducir un poco el alcance y las expectativas y buscar pequeños éxitos para obtener el favor.
  • Establecer un comité de gobernanza: el comité debe estar soportado por un ejecutivo e incluir algunos de los stakeholders del proceso y el conocedor del proceso de negocio.
  • Discutir, acordar y comunicar los planes de esfuerzo: documentar y comunicar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo y sus respectivas metas y políticas. Mapear la estategia de BPM a un modelo de maduración de BPM.

Fuente

[1] BPM.com – Using BPM for success with IT

BPM y Arquitectura Empresarial

Gartner define BPM como una disciplina que trata procesos como activos que contribuyen al funcionamiento de la empresa optimizando los procesos del negocio. De igual manera define Arquitectura Empresarial AE como el proceso de traducir la visión y las estrategias del negocio de una empresa mediante la creación, comunicación y mejora de los requerimientos, principios y modelos que describen el futuro de la empresa y su evolución.

AE y BPM tienen como objetivo facilitar cambios en el negocio en pro de la estrategia de la organización. AE proporciona el contexto de la empresa, dentro de la cual opera una iniciativa BPM. La sinergia entre estas dos está dada por:

AE le informa a la organización lo que se debe hacer para cerrar la brecha entre la estrategia de la empresa y la ejecución de esos objetivos estratégicos.

BPM toma esta dirección y la pone en funcionamiento. Convierte los conceptos de AE en iniciativas BPM, informándole a los líderes de la organización como cerrar esta brecha. La aprobación de estos planes por los órganos de control inicia el proyecto de trabajo de BPM.

Por último BPM provee valor traducido en reducción de costos y mejoras en los procesos de calidad.

Referencias:
http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-17GKVKE&ct=110928&st=sb

El entorno de ejecución BPM


Un entorno de ejecución permite gestionar y supervisar procesos en tiempo real.

 Motor de ejecución de procesos

 Brinda la posibilidad de administrar el estado de flujo de trabajo, garantizando la realización de las actividades, gestionando tareas de trabajo a las personas, según las reglas definidas en el modelo.

Motor de análisis

 Es el encargado de recopilar y analizar los datos de los procesos para presentarlos a los propietarios de los mismos. Algunas de sus tareas son:

Seguimiento de los procesos: recopila y procesa datos acerca de las transacciones en un proceso. Realiza el seguimiento de volúmenes (por ejemplo, el valor de los pedidos aprobados), velocidades (tiempos de ciclo, tiempos de ejecución de actividades), errores (transacciones que no se producen en orden) y condiciones especiales definidas por el usuario.

Generación de alertas: envia notificaciones a usuarios en caso que se cumplan determinados criterios de alerta, a través de correo electrónico o dispositivos móviles.

Análisis predictivo: realiza seguimientos tanto a procesos activos, como a los finalizados y genera predicciones de acontesimientos futuros desde un punto de vista estadístico, a partir de datos de volúmenes y velocidades de tareas. Por ejemplo, detección de posibles situaciones de reducción del rendimiento, generacion de alertas o posibles acciones que se deben tomar para corregir una actividad antes de que afecte al servicio.

Referencias
[1] Introducción a BPM para Dummies. edición especial de Software AG
[Disponible] http://www.softwareag.com/latam/Images/BPM_For_Dummies_SAG_tcm100-38185.pdf

La perspectiva y el contexto del Business Process Management (BPM) respecto al Cloud Computing

El concepto de “Computación en nube” o Cloud Computing, es un paradigma tecnológico que  permite ofrecer capacidades de computación mediante servicios a través de Internet, utilizando  diferentes canales de comunicación (thin client, teléfono inteligente, portátil, ordenador  sobremesa…) para conectarse a la nube y beneficiándose de recursos escalables según se  necesiten.
Conforme con Gartner, se deben analizar las dos percepciones diferentes de cloud computing, que por un lado se enfatiza la idea relacionada (cloud) con Internet/web/software como servicio  (SaaS) con acceso desde cualquier lugar, y por otro lado, se pone énfasis en la infraestructura del sistema y la virtualización (computing) que permiten la creación y entrega de capacidades  basadas en servicio.
Ambas percepciones aunque diferentes están interrelacionadas, de forma que los proveedores de  servicios BPM cloud computing tendrán que contar con un entorno que incluya la infraestructura  tecnológica BPMS (BPM computing) capaz de ofrecer servicios (BPM SaaS) de modelización,  diseño, ejecución, integración, administración, monitorización y análisis de los procesos de  negocio. Por su parte, O’Reilly analiza tres tipos de servicios: “utility computing”, en donde se  paga de la infraestructura en la medida que se usa, cpu, memoria, almacenamiento y  virtualización de sistemas operativos; “Plataforma como servicio” y aplicaciones de usuario final  basadas en la nube.


En términos de BPM 360º, se necesitarían infraestructuras tecnológicas para dar capacidad de servicio BPM:
1.-Diseño y Modelización de procesos de negocio (BPA – Business Process Analysis)
2.-Soporte de Reglas de Negocio (BRMS – Business Rules Management Systems)
3.-Integración de Sistemas y Aplicaciones y Orquestación (ESB Enterprise Service Bus)
4.-Integración de Datos y Gestión de Contenidos (Data Mashups, ECM Enterprise Content  Management)
5.-SOA – Service Oriented Application
6.-Workflow para ejecución de procesos de negocio
7.-Administración Global
8.-Monitorización mediante cuadros de mando y análisis (BAM – Business Activity Monitoring y  BSC Balanced ScoreCard).
Que dependiendo del alcance del modelo de suscripción del servicio se hablará de BPM SaaS  (BPM Software as a service) si incluye todos los servicios del BPM 360º a través de Internet  (diseño, integración, explotación, uso, administración, monitorización y medición de los procesos  de negocio), o de un aspecto del BPM como podría ser “BPA SaaS” (Servicio de Análisis y  Modelización de los Procesos de Negocio).

Referencias.

[1] bpm y la nube

 http://www.club-bpm.com/BPMenProfundidad/BPMenProfundidad01.pdf

[2] 360 software

http://www.360enterprisesoftware.com/index.php/product/modules/business-process-management

BPMS ( Business Process Management Suite)

BPMS ( Business Process Management Suite) es un sistema de gestión que le permiten a las compañías modelar, implementar y gestionar los procesos de negocio, que abarcan múltiples aplicaciones empresariales. Los BPMS extraen procesos de diversas aplicaciones de software y los almacenan en un repositorio de procesos, permitiendo posteriormente consultarlos y trabajar sobre ellos, con el fin de integrar la información de la empresa a un nivel avanzado.

Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad, además de poseer capacidades de escalabilidad, alto rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio (QoS).

Los componentes principales de la arquitectura tecnológica de BPM son:

Gartner define que, “Los elementos clave de la disciplina del BPM apoyadas por una BPMS son:[1]

  • Optimizar el desempeño de los procesos de negocio completos y sus funciones, así como de aquellos que se extienden por fuera de la compañía, involucrando socios de negocio, proveedores y clientes.
  • Hacer que el proceso de negocio sea visible y explícito para las personas con un perfil ejecutivo y de tecnología (IT) a través del modelaje, monitoreo y optimización de los mismos.
  • Mantener el modelo del proceso de negocio sincronizado con la ejecución de los procesos.
  • Empoderar a los usuarios con perfil ejecutivo y a los analistas para manipular el modelo del proceso de negocio y modificar instancias del proceso.
  • Permitir iteraciones rápidas de los procesos y de los sistemas subyacentes, para activar el mejoramiento continuo y optimización de los procesos.
 
Referencias:

[1]. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, John Jeston,Johan Nelis.

http://www.bpm-iberia.com/node/35

[2] Introducción a BPM para Dummies. edición especial de Software AG
http://www.softwareag.com/latam/Images/BPM_For_Dummies_SAG_tcm100-38185.pdf

[3] ¿Qué es BPMS?

http://www.auraportal.com/ES/ES0-AP-What-is-BPMS.aspx

 
 

Gestión en la mejora de procesos de negocio.

Continuando con nuestra anterior entrega de quienes deberían estar involucrados con BPM, continuamos con la gestión en la mejora de procesos de negocio, la cual hace referencia a la identificación, desarrollo y puesta en marcha de los beneficios de BPM. Los directivos de esta linea son los responsables de apoyar a los gerentes de negocio (business managers) en la mejora de sus procesos.

Gerente de proyectos de BPM (BPM project manager): su principal responsabilidad es asegurarse que los objetivos del proyecto de BPM, se están cumpliendo. Un BPM project manager debe:

  • Gestionar el desarrollo del proyecto de principio a fin

  • Definir el alcance, entregables base de los requerimientos del negocio.

  • Comunicar efectivamente las expectativas del proyecto a los miembros del equipo.

  • Determinar y evaluar las necesidades de contratación de personal.
    Delega tareas y responsabilidades adecuadamente.

Gerente de programa BPM (BPM program manager): su principal función es facilitar que se cumpla con los objetivos de un programa compartiendo las mejores prácticas y lecciones aprendidas, con el fin de hacerlo de la manera mas eficaz y eficiente. Un program manager debe:

  • Definir y gestionar planes de proyecto, tareas, horarios, alcance, lineas de tiempo y entregables.

  • Gestión de proyectos a través del ciclo de vida.

  • Proveer actualizaciones e informes del progreso del proyecto y solucionar inconvenientes.

  • Gestión del presupuesto y los recursos del proyecto según sea necesario.

Gerente de procesos (CPO – Chief Process Officer): su principal responsabilidad es asegurarse que los procesos y la tecnología de información estén alineados con la estrategia de la organización, y que gestione de manera continua desde el nivel ejecutivo de la organización. Un CPO debe:

  • Definir la estrategia de gestión de procesos y sus objetivos.

  • Desarrollar, documentar, modelos de procesos de negocio.

  • Definir metodología.

  • Garantizar el cumplimiento de los procesos.

Gerente del Centro de Excelencia de Procesos de Negocio: es el responsable de asegurarse que el negocio y los procesos estén alineados con el fin de garantizar que se obtengan los maximos beneficios en la implementación de los procesos de negocio.

Referencias:
[1]. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, John Jeston,Johan Nelis.
http://www.amazon.com/Business-Process-Management-Guidelines-Implementations/dp/0750669217
[2]. BPM Program Manager Jobs Role Description.
http://bpmprojectassessment.com/bpm-jobs/bpm-job-roles/32-bpm-program-manager-jobs-role-description.html
[3]. BPM Project Manager.
http://www.michaelpage.com.cn/job-detail/title/BPM-Project-Manager/ref/H1209740.html

¿Quién debería estar involucrado con BPM?

Para que un proceso alcance los objetivos del negocio se necesita de una gestión continua y efectiva en los mismos. Los procesos aportan y contribuyen al cumplimiento de las estrategias y los objetivos tácticos y operacionales con ayuda de la gente y las tecnologías de la información.

 Gestión de procesos de negocio como una parte integral de la gestión.

 Este tipo de gestión es la responsable de la realización de los objetivos del negocio y la estrategia organizacional. Esta gestión de procesos debe ser realizada por la linea de gestión (dueños o administradores de los procesos de negocio), entre sus responsabilidades encontramos:

  • Especificar objetivos y las mediciones de las metas a alcanzar, estas metas deben ser descompuestas en proporciones que permitan el monitoreo y la gestión continua de los procesos.

  • Supervisar y gestionar los avances de las metas, verificando que las mediciones sean precisas y relevantes.

  • Animar al personal a identificar cuellos de botella y las posibles mejoras de los procesos.

Los gerentes de linea pueden ser clasificados según el alcance de sus actividades:

Gerentes de Operación: asignan recursos al personal del proceso y resuelven problemas operacionales (ej. errores como resultado de un proceso)

Gerentes de Tácticas: se encargan de la mejora de los procesos.

Gerentes Estratégicos: se encargan de el modelo del negocio y los procesos relacionados.

Referencia:
Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, John Jeston,Johan Nelis
http://www.amazon.com/Business-Process-Management-Guidelines-Implementations/dp/0750669217